Ahí estaba yo, soltándole a ese tipo de camisa cara lo del cielo y lo de romperlo, ahí estaba, hablando con una pared como hablan los místicos con Dios, escuchando sus palabras en mi cerebro sin mover los labios, me esputó una de esas expresiones inservibles que dicen los de camisas caras y me fui con viento fresco a mi puesto de trabajo, al día siguiente le mandé por correo electrónico una presentación basada en mi idea, una presentación desarrollada que no leyó nadie, ni la papelera de reciclaje, y que trajo el silencio de algún compañero que constantemente veía en mis ideas trabajo a su funcionariado.
En las empresas de telemarketing generalmente, se selecciona, se segrega, se aparta, se distingue un equipo de agentes con malos resultados en una serie de indicadores seleccionados al gusto y se trabaja con ellos de una manera diferencial, la manera diferencial consiste en reducir la ratio de agentes por coordinador, aumentar el número de refuerzos y quitarle al coordinador labores administrativas, es decir, hacer las cosas bien como se deberían haber hecho, ¿o acaso no deberíamos trabajar así con todos nuestros agentes?, ese equipo apartado lo que hace es recibir los refuerzos todos los días, no hay nada diferencial, lo que parecía ilógico es que antes se trabajara de una manera no normalizada, no cumpliríamos con aquello que llamé punto cero, a estos equipos se les pone un nombre dependiendo de la singularidad de los gestores y se les añade un tipo de acciones menos habituales cosidas como un retal para dar empaque, focus group, rolesplays imaginativos, algún agente de apoyo, etc. No es una mala idea, aunque en la práctica no se haga bien, porque al resto del equipo lo dejo exactamente igual, si mis coordinadores tienen una ratio pequeña de agentes, no tienen labores administrativas y trabajan con su equipo todos los días, con cada uno de ellos todos los días, un equipo diferencial colgando de un coordinador que los lidere y pueda sacar de ellos lo mejor es una buena idea, lo único que hemos conseguido es etiquetar a todos los agentes desviados en datos en un momento determinado y meterlos en una bolsa con el gestor que nos parecía más adecuado, dicho así, estos equipos no tienen sentido, si estamos seguros de que todos nuestros gestores son adecuados, lo normal es que trabajemos con cada uno de estos agentes con malos resultados en sus equipos matrices, sin segregarlos, porque puede darse el caso de que estas personas se desmotiven, pero ya digo que es una buena idea traída con propiedad, si implementamos una serie de acciones verdaderamente diferenciales, porque muchas veces retroceder es avanzar, renovando las formaciones, reciclando, conociendo sus motivaciones e impactando sobre ellas en el tiempo en el que están en ese equipo, poniendo a dos coordinadores en lugar de a uno, etc. Lo que no podemos hacer es considerar diferencial lo que debería ser normal.
Finalmente, el proceso derivará en injertar a esos agentes en el equipo madre con los datos exigidos, tanto cualitativos como cuantitativos, agentes, teleoperadores motivados y con propensión a la excelencia en la atención al cliente.
Pero la pregunta surge ahora, estamos ayudando a nuestros agentes con peores resultados, ¿cómo nos ayudan los agentes con mejores resultados?, ¿los dejamos allí con sus felicitaciones e incentivos o de verdad somos un equipo asertivo y consideramos el trabajo como un camino dialogado, de ida y vuelta, de feedback? Las campañas tienen, están obligadas a romper el cielo, y está muy bien que trabajemos con esas personas que se han quedado rezagadas pero sobre todo es muy importante que trabajemos con esas personas que dan resultados extraordinarios en positivo, a nadie se le escapa que los rezagados en su generalidad vuelven a la normalidad del equipo, pero los excepcionales generan comportamientos anormales en el equipo, rupturas, sus prácticas empujarán nuestros resultados hacia arriba, nuestra calidad. Porque en lugar de dedicar nuestros refuerzos a trabajar de manera diferenciada con los rezagados, cosa que ya hacemos bastante bien en los equipos habituales, ¿por qué no creamos un equipo diferencial de agentes tan buenos que todos los demás puedan aprovechar su sapiencia?, otros agentes, los gestores y las campañas.
Cada persona es un maestro, y esa labor magistral si se ejerce de manera correcta sirve a los demás, ningún gestor debe arrogarse la potestad del saber, no sabemos más que nuestros agentes y aprendemos cada día, el equipo diferencial debe estar en el ático y no en el sótano del edificio, un equipo del que podamos extraer buenas prácticas, las mejores prácticas, del que aprendamos, como aprenden los niños, sin vanidad. Tenemos que romper el cielo, eternamente, un equipo de trabajo que lo sabe todo es un equipo decadente, que termina adquiriendo vicios que harán bajar su resultados y su calidad, sí montamos un equipo diferencial por sus bajos resultados conseguiremos equiparar al equipo con los resultados actuales, si montamos un equipo diferencial por sus altos resultados y motivación conseguiremos equiparar al equipo con los objetivos futuros, y seremos un ejemplo de búsqueda continua de la excelencia y un referente vivo, en movimiento.
Aquel tipo de camisa cara no me escuchó, porque vivía en la visión del ahora, y pretendía vaciar la barca abnegada antes que construir una barca nueva, esta visión de la podredumbre es muy habitual en la mediocridad, la gente no se iguala en lo bueno, desgraciadamente, se iguala en lo gris, y para evitar eso, tenemos que echar blanco hasta cansarnos.